CONFERÊNCIA ANUAL DA APS DESVENDA O ADMIRÁVEL MUNDO DO CÉREBRO. DA PERCEÇÃO DO RISCO AO INCENTIVO PARA COMPORTAMENTOS MAIS SEGUROS: O FUTURO DO SETOR SEGURADOR TAMBÉM PASSA POR AQUI.

Com os seus 86 mil milhões de neurónios e milhões de milhões de sinapses, o cérebro humano é o órgão mais complexo e mais vasto que existe. Mais vasto que a própria Via Láctea, que tem menos estrelas do que o nosso cérebro tem neurónios. Nos 500 milhões de anos que leva de evolução, desde que os primeiros organismos, muito simples, começaram a desenvolver atividade cerebral, a sua capacidade de adaptação foi capaz de produzir aquele que é hoje um supersistema avançado, um imenso depósito de memória equivalente a 2.000 computadores. É nesta complexidade de sinais e transmissões que se ‘joga’ a humanidade, que se compreende e vive o mundo. É nestas imensas ligações que se percecionam riscos e se moldam ações para fazer face a esses mesmos riscos. Nesse sentido, a Associação Portuguesa de Seguradores (APS) propôs-se nesta sua conferência anual desvendar esse imenso e profundo órgão, na busca de respostas para aquele que é o seu maior desafio: incentivar os cidadãos e as sociedades a adotarem comportamentos mais seguros, a protegerem-se de eventuais riscos. Como frisou na sua mensagem de boas-vindas o Presidente da APS, José Galamba de Oliveira, é no conhecimento científico que o setor deve assentar a procura de soluções inovadoras.

Dedicada ao tema “O admirável mundo do cérebro: perceções, riscos e comportamentos”, a conferência da APS decorreu no Tivoli Avenida da Liberdade, no passado dia 25 de junho, e contou com moderação de Sofia Costa Quintas, consultora em comportamento e liderança, e quatro keynote speakers que, de áreas de conhecimento muito diversas, contribuíram para desvendar como se passa do cérebro à ação: Rui Oliveira, Professor Catedrático de Biologia e Neurociências no ISPA e líder do laboratório de Biologia Comportamental Integrativa do GIMM (Gulbenkian Institute for Molecular Medicine); José Soares, Professor Catedrático de Fisiologia na Universidade do Porto e especialista em performance humana; Sofia Aureliano, Professora Associada de Ciência Política no ISCSP; e Martim Sousa Tavares, Maestro e Diretor Artístico.

Ao juntar ciência pura a ciência aplicada, e ainda à arte, o evento ofereceu uma reflexão profunda à plateia: se o cérebro, com toda a sua complexidade e plasticidade, é o responsável por orientar decisões, então compreendê-lo é a chave para moldar comportamentos mais seguros e fundamentados em dados reais, transformando assim os desafios dos seguros em oportunidades de evolução.

 

Rui Oliveira | Entre o otimismo e o pessimismo: os impactos biológicos da perceção do risco

Na primeira intervenção da conferência, Rui Oliveira, Professor Catedrático, especialista em Biologia e Neurociência, líder do laboratório de Biologia Comportamental Integrativa do GIMM (Gulbenkian Institute for Molecular Medicine), traçou a história do desenvolvimento do cérebro, demonstrando que foi a sua capacidade de armazenar memória, de forma dinâmica, que “lhe permitiu ultrapassar a lógica de estímulo-resposta, ao introduzir a camada de tomada de decisão do organismo em relação ao meio em que vive”: a resposta àquilo que está a acontecer passa a estar informada por aquilo que já aconteceu. É esta aprendizagem associativa que marca “um salto quântico” no desenvolvimento do cérebro, permitindo previsibilidade e controlabilidade na resposta aos estímulos.

“Estes dois elementos são absolutamente críticos em nós ainda hoje e, no fundo, regulam as nossas respostas ao stresse e à perceção do risco. Levam-nos à evolução de subjetividade: os indivíduos passam a ter respostas que não dependem só da estrutura objetiva do estímulo, mas dependem também de um esquema de contingências internas criadas nos seus cérebros, que criam estímulos entre si e que associam consequências de respostas comportamentais a esses mesmos estímulos”, referiu o investigador do GIMM. É precisamente esta subjetividade que oferece uma perspetiva dinâmica sobre como o cérebro avalia o risco, criando variação interindividual entre sujeitos: aqueles que respondem de forma dita otimista e os que podem ser considerados pessimistas ao mesmo tipo de estímulos.

Usando métodos pioneiros de investigação com modelos animais, o trabalho de Rui Oliveira e da sua equipa demonstrou que, após treino associativo, os peixes rapidamente reagem positivamente a estímulos previamente associados a recompensas e mostram hesitação em resposta a sinais associados a penalizações. Quando se adiciona uma camada mais complexa na tomada de decisão, ao introduzir um estímulo ambíguo, as experiências revelaram um fenómeno bimodal na decisão dos peixes: alguns indivíduos, os chamados otimistas, avançam com rapidez, acreditando que a recompensa positiva prevalecerá; enquanto os outros, os pessimistas, demoram a agir, evidenciando uma maior relutância na decisão e, portanto, encarando os sinais com uma perceção negativa.

Esta distinção entre indivíduos não é meramente comportamental ou psicológica — tem consequências biológicas profundas, alertou o especialista. Por exemplo, expostos a condições de stresse crónico durante um mês, os pessimistas demonstram um marcante encurtamento dos telómeros, estruturas que protegem as extremidades dos cromossomas e que servem de indicador para o envelhecimento celular. De acordo com os dados apresentados, num curto período, os efeitos do stresse acumulado podem corresponder a um envelhecimento celular de mais de um ano, colocando em causa não só a saúde individual, mas também sugerindo implicações na prevenção de doenças. Além disso, a predisposição para o otimismo e para o pessimismo parecem influenciar e impactar no surgimento de patologias, incluindo cancerígenas. Estudos que recorreram, desta feita, a modelos com ratos, comparando grupos considerados otimistas a grupos pessimistas, mostraram que, em ambientes sem stresse, os pessimistas tinham uma incidência significativamente maior de sinais iniciais de melanoma.

Rui Oliveira concluiu a sua intervenção referindo que estas suas observações decorrem em estudos em que existe um viés cognitivo: os indivíduos são chamados a tomarem decisões na ausência de informação. Ou seja, são decisões que decorrem de heurísticas – processos mentais mais simples que permitem, mediante experiência adquirida e outros fatores como a criatividade, simplificar a tomada de decisões e resolução de problemas, especialmente em situações de incerteza ou com informações limitadas. Por oposição a processos mentais mais complexos e raciocínios lógicos e explícitos. Relembrando a teoria do psicólogo Daniel Kahneman, Nobel da Economia (cuja síntese teórica reside na obra “Pensar, Depressa e Devagar”, que analisa precisamente a aplicação destes dois modelos mentais a tomadas de decisão económicas), Rui Oliveira refere que os humanos, “mesmo sendo conscientes das nossas tomadas de decisão, não somos muito racionais: é isso que acontece na maior parte dos modelos económicos. Nós fomos selecionados, ao longo de milhões de anos de evolução, para tomar decisões rapidamente: no nosso passado, não havia muito tempo para as pensar. Se estávamos a ser perseguidos por um predador, a nossa prioridade era encontrar uma resposta rapidamente”.

É, pois, neste xadrez entre velocidade de resposta, precisão lógica, experiência adquirida, criatividade e viés cognitivo que se joga a capacidade de tomada de decisão – e que os seguradores devem ter em consideração na forma como desenham as suas soluções e abordam o papel do seguro na proteção dos indivíduos e das sociedades.

O otimismo e o pessimismo são traços fixos ou podem ser treinados? Como é que esses traços individuais impactam as tomadas de decisão em momentos de risco? Rui Oliveira, Professor Catedrático e líder do grupo de Biologia Comportamental Integrativa do GIMM, responde.

José Soares | As emoções entram em jogo: como o cérebro decide em cenários de stresse

Em 2020, o piloto Romain Grosjean quase perdeu a vida. Numa corrida de Fórmula 1, o carro que conduzia colidiu com outro, saiu de pista a alta velocidade e embateu violentamente contra uma barreira metálica. A explosão foi imediata. E quando nada fazia prever um desfecho feliz, Grosjean foi visto a sair pelo próprio pé da nuvem de chamas. “O que é que faz um tipo, depois disto, continuar a correr?” A pergunta foi deixada em suspenso pelo fisiologista e especialista em performance humana José Soares, já no final de uma intervenção profundamente prática sobre a perceção do risco e a tomada de decisão em contextos de elevada exigência.

O Professor catedrático de Fisiologia da Universidade do Porto (aposentado “há três meses”), com um percurso ligado ao desporto e, mais recentemente, ao apoio a pilotos de alta competição e astronautas, iniciou e concluiu a intervenção aludindo à sua experiência com atletas, em especial com os que apelida de “atletas cognitivos”: profissionais que, sob um grande stresse, precisam de tomar decisões rápidas e críticas – “nem sempre o fazem” – que passam por lidar com cerca de 20 botões no volante, ao mesmo tempo que comunicam com o engenheiro, monitorizam o estado dos pneus e tentam ganhar a corrida.

O foco da intervenção esteve na forma como o cérebro humano, em especial em situações de alta pressão, combina sistemas emocionais (como a amígdala, que fica “overexcited” quando estamos stressados) com sistemas racionais (como o córtex pré-frontal), nem sempre com resultados ideais. A propósito, partilhou exemplos muito concretos, como o de uma paciente com um aneurisma que hesita em fazer uma cirurgia com 95% de probabilidade de sucesso por medo de não acordar da anestesia. O caso mostra “como o medo imediato da cirurgia distorce a perceção do risco real”, resumiu José Soares. Isto porque em contextos emocionais, o medo ou a ansiedade distorcem avaliações objetivas de risco. Também ilustra como o framing (“5% de risco de morte” vs. “95% de sucesso”) na comunicação influencia dramaticamente a perceção. “A forma como nos dão a informação tem um impacto enorme no nosso cérebro”, descreveu.

Através de analogias simples (qual escolhemos: o iogurte com 10% de gordura ou o que diz ser 90% livre de gordura? / ou o elevador que não chega mais depressa por clicarmos mais vezes), José Soares mostrou como somos, muitas vezes, “previsivelmente irracionais”.

Por sua vez, o exemplo hipotético de Carla, investidora de perfil moderado que entra em pânico quando vê o mercado cair 15% em dois meses, ilustra como o medo e as emoções podem interferir com decisões racionais planeadas. O pânico de Carla ativa a amígdala, associada à resposta emocional, que tende a sobrepor-se ao córtex pré-frontal, responsável pelo pensamento lógico e planeamento.

Foi também explorado o viés da aversão à perda, a tendência humana para sentir mais intensamente o impacto de uma perda do que a satisfação por um ganho, e o viés da disponibilidade, que dá mais importância à informação mais imediatamente acessível (neste caso, a queda recente do mercado), e não a todo o histórico ou ao plano racionalmente delineado. Este caso sublinha a importância de estratégias que ajudem a desacelerar a resposta emocional: do diálogo racional, ao apoio técnico claro e à contextualização adequada dos dados.

O caso de Rui, um jovem saudável que hesita em contratar um seguro de saúde por parecer caro até que um amigo sofre um AVC, foi outro exemplo paradigmático da ação da amígdala (medo súbito) a competir com o cálculo racional (custo-benefício). “O stresse é um grande inimigo da tomada de decisão”, afirmou ainda José Soares.

Já a informação é essencial no processo de decisão. A história dos aviões da Royal Air Force (RAF) na II Guerra Mundial serviu para ilustrar a importância de olhar para os dados “invisíveis” (em plena guerra, a equipa de engenheiros planeava reforçar as zonas dos aviões com mais buracos de bala, até que um matemático alertou que essas, precisamente, eram as partes que resistiam, pelo que era preciso olhar para as que não eram atingidas). José Soares também referiu experiências clássicas de economia comportamental (como os planos de assinatura da The Economist ou os tamanhos de pipocas no cinema), que mostram como a apresentação de um leque de opções influencia as escolhas.

A intervenção concluiu com uma reflexão sobre o papel do contexto, da emoção, da comunicação clara e da autoridade técnica nas decisões, especialmente em áreas como os seguros. O cérebro, afirmou José Soares, é um aliado poderoso, mas também um desafio. “O cérebro muitas vezes é nosso aliado e muitas vezes é nosso inimigo. E, por isso, a única solução que temos é esta: é olharmos para o cérebro e pensar, estudarmos um pouco sobre isso, não desvalorizarmos”, defendeu, acrescentando que o cérebro “é altamente complexo”. “Achamos que sabemos umas coisas e não sabemos absolutamente nada.”

Que técnicas usadas pelos pilotos de alta velocidade deveríamos adotar no dia a dia para tomar melhores decisões?José Soares, Professor catedrático de Fisiologia da Universidade do Porto e especialista em performance humana, responde.

Sofia Aureliano | O poder do nudging: como dar o ‘empurrãozinho’ para escolhas mais seguras

Então se o cérebro humano, com toda a sua complexidade, influencia profundamente a perceção do risco e a tomada de decisão, como podemos usar esse conhecimento para incentivar comportamentos mais seguros? Foi este o foco da intervenção de Sofia Aureliano, docente de Ciência Política no ISCSP e que tem dedicado a sua investigação a estudar a forma como as políticas públicas podem ajudar a moldar comportamentos considerados mais racionais – e, por isso, mais seguros/benéficos. A resposta, explicou, pode estar no nudging, uma abordagem da ciência comportamental que propõe pequenas alterações no contexto de decisão, capazes de influenciar escolhas sem recorrer à imposição ou limitação da liberdade.

A partir de um dado aparentemente contraditório — 80% dos portugueses dizem valorizar a proteção, mas apenas 30% possuem seguros que a garantam —, Sofia Aureliano mostrou como o fosso entre intenção e ação é, na verdade, um problema de comportamento. O cérebro, sublinhou, está desenhado para valorizar o presente de forma desproporcional (recompensas imediatas), minimizando riscos futuros mesmo quando esses são prováveis ou graves. Este “viés do presente”, aliado ao excesso de confiança (“isso só acontece aos outros”) e à aversão à perda (“é dinheiro desperdiçado se não usar o seguro”), bloqueia decisões que, racionalmente, parecem óbvias.

O nudging, nesse contexto, oferece uma estratégia de intervenção suave, mas eficaz. Com exemplos célebres — como a gravação de uma pequena mosca nos urinóis do aeroporto de Schiphol, que reduziu em 80% os salpicos e os custos de limpeza — demonstrou como estímulos simples, visuais ou comportamentais, podem modificar rotinas profundamente enraizadas. “Não houve multas, nem avisos, nem proibições. Apenas uma pista visual. Isto é nudging”, explicou.

No setor segurador, a aplicação destas técnicas pode ser transformadora. Sofia Aureliano apontou quatro caminhos principais para incorporar nudging na promoção da proteção:

• Defaults inteligentes – tornar a opção mais segura (por exemplo, incluir automaticamente coberturas essenciais em seguros associados a crédito à habitação) na escolha padrão, com possibilidade de exclusão, mas beneficiando da tendência humana para manter o status quo.
• Momentos-chave da vida – usar transições como o nascimento de um filho, o início de um novo emprego ou o casamento como oportunidades privilegiadas para oferecer seguros adequados, com mensagens personalizadas, emocionalmente relevantes e de fácil adesão.
• Normas sociais – mostrar o que “a maioria” faz aumenta a propensão para a adoção de comportamentos semelhantes. Um simples “60% dos agricultores da sua região já protegeram as suas colheitas” pode ser mais eficaz do que longas explicações sobre o risco.
• Redução da fricção – simplificar processos, usar linguagem clara, eliminar jargões e aproveitar plataformas digitais intuitivas pode remover barreiras invisíveis que afastam muitos portugueses da proteção de que precisam.

A especialista sublinhou ainda o papel que o Estado pode assumir como facilitador: integrando mensagens e ofertas de proteção em momentos de contacto com os cidadãos — como a renovação do Cartão de Cidadão, pedidos de abono ou inscrição em programas públicos — é possível, com baixo custo e elevada eficácia, aumentar substancialmente a adesão a seguros.

Mais do que uma ferramenta técnica, o nudging é também um compromisso ético. “É transparência com intenção”, afirmou. Desde que preserve a liberdade de escolha e seja claro quanto aos seus objetivos, é um instrumento legítimo para alinhar políticas públicas, inovação digital e interesses privados num objetivo comum: mais proteção, mais resiliência, mais bem-estar.

A finalizar, deixou uma nota de realismo e responsabilidade: “O nudging não é uma bala de prata. Exige experimentação, contexto e escuta.” E concluiu com um desafio claro ao setor segurador: redesenhar a experiência da proteção para que deixar-se proteger seja não apenas possível, mas fácil, natural — e profundamente humano.

Como pode o nudging ajudar a melhorar a qualidade das políticas públicas? E qual um dos exemplos de nudging mais eficientes que já foram aplicados em Portugal? Sofia Aureliano, Professora de Ciência Política, explica. Assista ao vídeo.

Martim Sousa Tavares | A orquestra como metáfora do risco e palco de tomadas de decisão

A última intervenção coube ao Maestro e Diretor Artístico Martim Sousa Tavares que ofereceu uma perspetiva mais criativa, mas surpreendentemente alinhada com o tema central a conferência da APS: a necessidade de tomar decisões rápidas em contexto de orquestra e perante o erro.

Poucas organizações funcionam de forma tão exposta, sob tanta pressão, tanta exposição ao erro e tanta necessidade de cooperação eficaz quanto uma orquestra. “Ao contrário de outros setores, na música não há margem para segundas tentativas em palco”, começou por dizer. “Treinamos, ensaiamos, preparamos — mas quando a cortina sobe, só temos uma oportunidade de fazer bem.” Para o maestro, o verdadeiro risco na música não é a nota errada, mas a falta de empatia e de coesão entre os músicos. Uma orquestra que não está conectada, que não ouve o outro, que não decide como grupo, falha — mesmo que toque tecnicamente bem. Uma orquestra pode ensaiar durante semanas, mas quando sobe ao palco, está sujeita à incerteza do momento. “O risco na música não é apenas a nota errada — isso é inevitável. O verdadeiro risco é falhar na interpretação. É quando os músicos não estão alinhados entre si e a música não comunica nada”, afirmou.

Para explicar como se tomam decisões num coletivo sob alta pressão, Martim Sousa Tavares identifica 3 pilares fundamentais aplicáveis à música, à liderança e às organizações – e, como tal, ao setor segurador: o conhecimento (as chamadas hard skills), que é a base, mas insuficiente; a interpretação, quando um músico toma melhores decisões, mais informadas (“por exemplo, Maria João Pires, perante uma partitura de Chopin, toma decisões melhores, mais inspiradas, mais brilhantes, o que faz dela a melhor intérprete deste compositor”); e, finalmente, o fator mais crítico para o funcionamento de uma orquestra: a empatia.

Através de exemplos de direção de orquestra — como o estilo preciso e controlador de Riccardo Muti em contraste com a liderança emocional e relacional de Leonard Bernstein —, Martim Sousa Tavares demonstrou que existem várias formas de gerir risco e tomar decisões. Enquanto Muti comanda com precisão quase militar, Bernstein aposta na confiança e no espaço criativo dos músicos. Ambos lideram, mas com modelos radicalmente distintos de gestão da incerteza.

Noutro caso, mostrou como uma má reação de um maestro perante um erro técnico isolado de um músico — baixando os braços e expondo o músico responsável — pode quebrar três vínculos essenciais: a confiança no músico, a coesão do grupo e a ligação com o público. Em contraste, partilhou episódios em que a empatia e o sentido de missão comum permitiram à orquestra superar incidentes em pleno palco — como quando um solista parte uma corda do seu violino e, em segundos, o grupo reorganiza-se, passando instrumentos, redistribuindo funções, tudo sem parar a música. Esse é, para Martim Sousa Tavares, o maior ensinamento de uma orquestra: a capacidade de manter os olhos no objetivo comum, mesmo quando o imprevisto acontece.

Tal como numa orquestra, também nas organizações que gerem risco é fundamental ter conhecimento, interpretar bem os sinais e, sobretudo, ativar empatia. Porque os riscos, como as notas fora do sítio, são inevitáveis. A diferença está na forma como se responde.

Da neurociência, passando pela ciência política e pela arte, assim foi a Conferência Anual da APS, que mostrou como o setor as perceções e os comportamentos moldam todas as vertentes da nossa vida. A forma como o nosso cérebro comanda as nossas ações é um campo de estudo muito relevante para o setor segurador. As decisões – perante o risco ou no palco – ganham sempre quando bem fundamentadas.

Que exemplos de tomada de decisão rápidas em contexto de orquestra o inspiram e de que forma podem ser aplicáveis noutras áreas? O maestro Martim Sousa Tavares responde.